Een duidelijke roadmap wijst ons de weg
Stork Inter Iberica verandert van koers en gaat internationaal. Oscar De Gruijter, algemeen directeur van Stork Inter Iberica (Burgos, Spanje), is een ambitieuze man met een plan. Hij wil zijn bedrijf internationaal op de kaart zetten. En daarvoor is er een duidelijke cultuuromslag aan de gang in het bedrijf. “Eerst en vooral moeten we de droom van de klant leren kennen en pas daarna producten verkopen”, vertelt De Gruijter.
Om zijn plan te realiseren heeft Oscar De Gruijter de hulp van ViCre ingeroepen. “De reden dat we samen in zee zijn gegaan was niet van strategische aard, maar vooral operationeel”, zegt hij. “We hebben in het begin samen de verkoopprocessen onder de loep genomen. Dat is de basis geweest voor een structurele samenwerking.”
Op welke manier zijn de verkoopprocessen precies aangepast? “In het verleden vertelde de verkoopdirecteur aan elke medewerker wat die moest doen. We zijn geëvolueerd naar een organisatie waarbij de kennis van de markt in onze productportfolio zit. Dat proces is geleidelijk gegroeid. We hebben de markten en de ontwikkelingsprogramma’s leren kennen en activity based forecasting gedaan.”
Hebben jullie eerst de visie doorgelicht? “Dat is het belangrijkste aspect. Als je in zo’n project stapt, moet je eerst weten wat de visie van de firma is. Alle processen worden eraan getoetst. Een bedrijf groeit niet wegens de instructies van een leider, maar wel dankzij de bijdrage van iedere medewerker.”
Foto’s tonen verwezenlijkingen
Daarna is het zaak om de medewerkers van de visie te doordringen. Hoe is dat gebeurd? “Dat gaat stap voor stap, iedereen moet de nodige tijd krijgen. We hebben elk idee van iedere medewerker genoteerd. Van 45 medewerkers hebben we 1.000 ideeën verzameld. In interne meetings en communicatie komt ons ideeënplan bijna altijd naar voren. Zo voelen de medewerkers zich betrokken en geapprecieerd. We communiceren op een eerlijke manier met elkaar. Als er iemand niet binnen de visie opereert dan voeren we een dialoog om dat te verhelpen.”
Hoe gebeurt de communicatie van het actieplan om de processen te optimaliseren? “Op een bepaald moment hebben we ontdekt dat de medewerkers het management niet vertrouwden. Dat had vooral te maken met de manier van communiceren. Om de vier maanden lanceren we een communicatieactie met alleen maar foto’s. Zo brengen we de evolutie van de onderneming visueel in kaart. Ik vraag aan iedereen om één foto door te sturen van wat hij/ zij belangrijk vindt, zoals een nieuw werkuniform, een nieuwe huisstijl, de stationary…”
Grotere toegevoegde waarde
Is de nieuwe manier van aanpak ook snel door de medewerkers opgepikt? “Absoluut. En wat we binnen sales gedaan hebben, proberen we nu ook binnen engineering & operations toe te passen. Stap voor stap zullen we alle departementen erbij betrekken. Alle neuzen staan in dezelfde richting en onze medewerkers werken samen naar een doel toe.”
Welke rol heeft de crisis gespeeld in het hele verhaal? “De crisis heeft ons eigenlijk geholpen. We hebben scherper naar de value proposition voor klanten gekeken. Vorig jaar hebben we beslist om de arbeidstijden en de salarissen met 11% te verminderen. Zo hebben we met z’n allen de dip in de verkoop kunnen dragen en iedereen aan boord gehouden. De crisis heeft ons eigenlijk dichter bij elkaar gebracht.”
Van chaos naar realiteit
Hoe zou u de typische werkwijze van ViCre beschrijven? “Tijdens de periodieke driedaagse sessies wordt er eerst chaos gecreeerd. De dagelijkse activiteiten worden dan helemaal vergeten. We vergeten de complexiteit van elke dag en gaan terug naar de eenvoud van de business. Zo leren we onze organisatie kennen en ervaren we waar we staan. En dan pas kan je bepalen waar je naartoe wilt. Tot slot keer je terug naar de dagdagelijkse realiteit.”
Executive summary. Tastbare resultaten zijn belangrijk in dit verhaal, voornamelijk op het gebied van cultuuromslag. De ROI volgt dan automatisch. Uiteraard is er een evolutie qua marktpenetratie en operational excellence. Er werd een duidelijk traject uitgestippeld. 2012-2013: interne optimalisatie, 2014- 2015: voorbereiding internationalisering en 2016-2017: ‘go to the worldwide market’. De roadmap is duidelijk gedefinieerd, maar ondertussen aangepast. De eerste stappen op de internationale markt worden al in 2014 gezet.
CxO Magazine 106
August-September 2012
Business Magazine on Innovation, Leadership, Strategy and Vision
www.cxo.net
